为什么Notability把订阅模式搞砸了？

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前两天的热搜让人有点看不懂，为什么一个叫做Notability（以下简称NB）的软件因为更改成年费订阅制就成为了热点新闻？
 
 
(值得注意的是，特斯拉的付费解锁也同样是订阅制的一种）
 
而打开新闻一看，好家伙，全是来骂NB割韭菜的。
 
NB可能安卓用户不熟悉，苹果的用户接触的很多，这是一个专门备注和记录的神器。
 
它比我们手机里常见的备忘录、笔记本的功能要强大的多，可以随时录制音频做笔记，添加和注释PDF和PPT。
 
 
 
当然，操作起来也并不复杂，算是一个很符合现实用户需求的创新，可以脱离电脑在很多重要场景进行创作和工作，甚至演示汇报。
 
 
假如要说NB有什么不好的地方，那就是它支持IOS生态，不能在安卓上使用，属于是苹果独占。
 
不过，即使这样，NB的开发商Ginger Labs也一度公开过NB的用户数量，差不多1500万，以68元的一次性购买价计算，理想状态就是接近百亿的营业规模了。
 
那么，为什么Notability要转变为订阅模式？又把订阅模式因为调整给搞砸了？
 
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对于NB来说，业绩和用户量的增长，除了来自于自身是个小而美的软件，兼顾到了办公、学习各种功能性需求。
 
还有一个关键因素，就是苹果内循环的生态支撑和用户“无纸化”的学习需求。
 
NB的开发者都是基于独立的IOS生态，打通了MAC、iPhone、iPad的三环场景。
 
特别是随着以iPad为代表的平板电脑的销量连续上升，苹果商店的推荐权重在封闭式的IOS系统中掌握了软件销量的生杀大权。
 
NB的苹果独占性和早早打通苹果生态的使用场景，让NB多次都成为了苹果商店首页的精选和推荐。
 
NB的用户量也与iPad销量呈现了正相关的关系，也就是iPad卖的越多，NB的用户量就更大。
 
而从人们的需求上来说，数字时代的“无纸化学习”逐渐进入了人们的视野，特别是在大学生为主的群体中，他们更倾向于高效和无缝链接的数字化学习。
 
 
电子笔记APP在应用市场上层出不穷，承担起了草稿纸，笔记本，PPT，手账本甚至是试卷的角色。
 
但这些优势点，都改变不了NB只是一个单一产品和单次交易的功能型软件。
 
功能性产品的问题就在于，随时可能会被替代，增长的内因必须来自于产品本身的不断创新。
 
假如说NB有竞争对手的话，有一家叫goodnotes，两者的比较相似。差距并不大。
 
 
但是，产品想要做到不断创新，一方面需要技术的可实现，一方面需要大量的用户去做使用和调研，切入更多的使用场景。
 
这些都需要花钱的，而且不是小钱。
 
这对于中小企业来说，后期维护的压力就上去了，投入和产出的比例算起来并不划算，但是不创新，产品又会失去竞争力。
 
NB的开发者也坦言说，我们还只是一个小公司，我们对未来充满不确定。
 
在这种基础上，订阅制就成为了一种走向更远道路的解题思路。
 
其实不光是NB，许多服务商和开发者都在向订阅制转型。
 
微软Office一边发行买断制版本，一边提供了Office 365的订阅服务，Adobe家族的Photoshop、Premiere这些办公主要生产力套件都基本上采用了年费制的订阅模式。
 
不过，NB的订阅转型并没有留给用户太大的缓冲，直接从买断制一口气变成订阅制，80元的年费订阅价格，比原来的68元买断终身价格还高，给人感觉吃相难看。
 
后来因为用户大量的投诉，NB又借坡下驴找了个台阶说，原来购买的老用户可以一直使用老版本，后续的版本更新只提供给订阅用户。
 
 
这很难不让人怀疑，NB是不是有意地在试探，想要坑老用户一把。
 
NB表现的太急，急到竟然想一口吃成个胖子，让我怀疑他们是不是真的理解了订阅模式，是不是已经做好了转型的准备。
 
03
 
事实上，订阅制的转型大多都会遇到这样的问题，过去都是买断的老客户该怎么办？
 
按照过去产品营销的老思路来说，把产品卖给老客户比开发新客户更容易。
 
这是秉持的一种产品思维，我曾经卖给客户一件产品，现在我需要再卖给他们另一件产品，假如做对了，业务就扩大了，企业就成长了，做错了，那我就道歉。
 
这是一种生拉硬拽的兜售，通过繁琐的条款锁住客户，但往往越是这么做，越只会令客户感到失望。
 
维持高增长率的方法，是让增长的方式多样化，要有多种增长的策略，不是强逼客户“二选一”做选择。
 
第一、转型订阅制的第一件事，找到你的第一批客户，找对客户群体。
 
从单次交易到持续交易的订阅制转型，需要一个阶段，一个周期，重要的是你要让第一批客户认可。
 
 
我们有时候会说，做企业，做到后面，就成了客户的样子。
 
因为有一天，你未来的客户会仔细审视你的第一批客户，以他们的体验来判断你是不是可以成为长期伙伴。
 
所以，订阅制最初的客户群非常重要，我们需要尽心竭力地培训好销售团队，把产品定在合适的价格，获取高质量的客户。
 
第二、正确的管理销售团队。
 
传统的买断式模式里，一般都会有一支固定的销售队伍，假如让队伍的所有人都销售订阅制服务，只会适得其反。
 
因为在订阅制刚开始的时候，我们可能连自己都不清楚自己真的在卖什么？
 
就像戴尔找到我直播讲订阅经济的时候，其实观看直播的大多数人都是戴尔内部的员工和经销商。
 
他们是需要最先理解订阅制模式的那群人，理解什么是SaaS，也就是软件即服务。
 
 
我们可以假设一下，假如没有这些培训和理解，让销售同时去卖以前昂贵的软件，和价格相对便宜的订阅服务。
 
你猜猜，哪个会卖的更好？销售会愿意去推销哪个？
 
很显然，他们会照过去的样子一直走下去。
 
我们需要永远处于测试状态中，经常跟第一批客户去学习和沟通。
 
让我们的销售团队与第一批客户保持紧密的联系，而不是快速拿到佣金，然后去寻找下一群猎物。
 
当然，什么时候应该扩大销售团队，开始积极的向订阅模式转变呢？
 
决策源于数据，认真观察我们的数据变化！
 
首先是客户群体比例的数据，现有客户增长要大于初始客户数量，也就是你的客户数量一直要增长。
 
（2）是客户流失率。
 
在订阅制的初期，会有一段艰难的客户流失期，同时也是我们从产品转变到以客户、会员为中心的转型阵痛期。
 
这个阶段，是我们不断去试错和尝试改进的周期，我们要找到真正为客户带来持续价值的功能和使用模式是什么？保持跟客户的直接沟通，采纳困扰客户的问题，把它们解决掉。
 
逐渐保持客户的增长大于流失。
 
 
（3）是健康的单位经济效益。
 
对我们来说，一次性买卖后面也许已经没有了，但是客户持续性每年去消费对我们来说，未来5年、20年，他的终身价值一定比他的单个一次性价值要高出很多。
 
当然，我们要研究客户生命周期价值，一定要明显高出获客和服务成本。
 
这中间还有一些特别的销售方法，比如说优化定价和服务打包，交叉销售和追加销售，下次我们详细讲讲。
 
04
 
订阅式经济与其他经济的不同之处在于，随着时间的推移，我们要和客户发展出一种特别的关系。
 
我们确实要从忠实的订阅用户身上赚取利润，但这些并不是依靠难看的吃相和复杂的条款去获得这样的结果。
 
当我们增加了产品价值后，商业利益会随之而来，我们的商业模式随客户增长而增长，那么续约和追加销售就会自然而然地发生。
 
无论怎样，必须要肯定的是，销售就是要带来增长。
 
我们通过销售服务来帮助公司成长，客户购买服务是为了自己获得成长。
 
在今天的世界里，这样的增长机制有三件新的重要的事，那就是获得更多的客户，提升这些客户的价值，更长久地拥有客户。